蓝屹认为，尽管中国的零售业这几年发展较快，但与欧美国家相比，中国地域大，且市场集中度仍然不高，所以还有发展全国性的零售企业的机会。　　

　　“对于华润万家来说，我们未来依旧要把握三个主题词，即创新、并购和基础管理。业态创新将成为非常重要的核心竞争力，因为顾客的需求在变化、地域和选址也有各自的特点，这些必须由创新的业态去迎合，如果不创新，就会被淘汰，且业态创新的背后，还要具备多业态的管理能力。同时，我们仍然要加快并购，并做好基础管理，因为不管做什么样的创新，最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。”

　　业态创新的力量

　　规模扩张只解决了“量”的问题（门店数量），除此之外，还需要持续的创新能力和出色的运营能力来推动“质”的提升（单店效益）。　　

　　华润万家目前主营大卖场、生活超市、便利超市三种主力业态，同时针对市场细分，开拓不同业态，比如定位中高消费市场的 Ole’超市，满足年轻消费者快捷、舒适时尚体验的Vango便利店，区别Ole’的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。　　

　　面对不同的商圈、人流、需求和购买力，可在大业态之下再进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。华润万家慈溪香格店便是这种细分的体现。　　

　　“香格店在大卖场这个业态中，档次已经提高了，集合了购物中心、百货店等业态的元素，所以我们叫它都市型大卖场。这一方面是为了迎合它的选址，因为在现在的位置上开传统大卖场，很难与周边形象匹配；另一方面也是为了迎合中国大卖场的发展趋势。从消费者的反应来看，这样的探索非常有益。目前，我们在全国已有近10家类似的都市型大卖场。再比如，同样是标超业态，在不同的区域也可能采用不同的细分业态，其业态的根本价值可能没有变化，但具体的形象会有变化（如采用不同的品类组合），从而适合不同区域的需要。”　　

　　业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新，而中国城市化的发展和居民生活水平的提高，也为零售企业提供的创新的空间和机遇。高端超市的出现正是其中的机遇之一。在蓝屹看来，大卖场依然是未来的一个主力业态，但在一二线城市，中国的中产阶级、崇尚时尚的消费者，已经有更高的需求。“随着商业地产和购物中心的发展和普及，产生了很多不错的购物中心，这给Ole’这种超市提供了选址的机会，所以我们很看好它的前景。”　　

　　据了解，2010年，华润万家计划新增大卖场60家以上，Ole’超市6家以上，标超、便利店等小型门店300家以上，并将加速完善欢乐颂、中艺、华润堂等品牌。

　　多业态协同作战

　　华润万家提出“多业态协同”战略后，旗下各业态协同发展、业态互补，经营能力不断提升，从而可以为更多顾客提供不同类型的服务，满足差异化的需求。　　

　　一个典型的多业态协同做法是，进一个新市场时，先以大卖场或者区域购物中心进入，再根据市场需求开设便利超市、生鲜超市等业态。这样能扩大企业的生存空间，更好地服务于不同的目标消费者　　

　　此次，华润万家慈溪店就引进了首次进驻慈溪地区的华润旗下品牌华润堂。这是专门为顾客提供健康品和健康服务的零售连锁店，如燕窝、虫草等参茸补品、健康食品，维他命和矿物质等补充物，部分中西成药和个人护理品，等等。　　

　　蓝屹表示，只要卖场条件允许，可以把旗下多种业态组合进来。“现在香格店只有华润堂进驻，将来还可能引进‘LEONARDO ’，这是我们旗下一个皮具品牌。今年我们还收购了咖啡品牌——太平洋咖啡（Pacific Coffee），也可引入卖场。每个业态都有不同的受众，组合到一起，就可以满足顾客多方面的需求。”　　

　　零售业是劳动密集型行业，无论业态创新，还是业态协同，最终都要靠人。而且，中国零售业各个地区发展不平衡，各地区相关人才的积累也不尽相同，光靠发达地区的人才支援，无法从根本上解决当地零售人才匮乏的问题。　　

　　“人才培养的速度和质量，是我们目前面临的一个巨大的挑战。8月初，在原华润万家学习中心的基础上，我们正式挂牌成立了华润万家学院。之所以要做华润万家学院，就是要在基础管理、人才培养方面跟上整个业务发展的步伐，否则，创新也好，并购也好，都会失去基础。”